1- هنر و علم تدوین ، اجراء و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چند گانه که سازمان را قادر میسازد به هدف های بلند مدت خود دست یابد .
2- مدیریت استراتژیک برداشت جامعی است در جهت مسئولیت خطیر و روز افزون مدیریت عمومی که به موجب آن سازمان در ارتباط با محیط ، حرکت و جایگاه خود را طوری تعیین می کند که موقعیت مستدام آن را تامین کند و مانع از غافلگیری آن در چالش وقایع شود.
3- مجموعه ای از تصمیمات و اقداماتی که منجر به فرموله کردن و عملی کردن استراتژیها تنظیم شده برای تحقق اهداف سازمان می گردد که شامل :
برنامه ریزی، هدایت، سازماندهی و کنترل تصمیمات استراتژیک است.
4- استراتژی ؛ برنامه ریزی امکانات است که شامل تشخیص و آرایش توانمندیها ی سازمانی برای استقرار پیروزمندانه آن در شرایط محیطی است.
تعاریف برنامه ریزی استراتژیک
1- برنامه ریزی استراتژیک ، آماده سازی سازمان برای پاسخگوئی مناسب و بهنگام در مقابل تغییرات محیطی داخل و خارج سازمان می باشد و بهمین جهت از پویائی و دینامیسم برخوردار است .
2-عبارت است از تهیة برنامه متناسب برای تطبیق قابلیتهای درونی با شرایط ویژة محیطی و ارزیابی قابلیتهای درونی یا تعیین قدمهای لازم جهت پیشبینی نقطة تعادل(Equilibrium) سازمان با محیط و تنظیم استراتژی جدید.
((در واقع،برنامه ریزی استراتژیک روش سیستماتیکی است که فرایند مدیریت استراتژیک را تأئید و پشتیبانی می‌کند ولی به تنهایی قابلیت تبدیل برنامه(Plan) به اقدام (Action) را ندارد .اضافه شدن جنبههای سازمانی کارآفرینانه و رهبری به برنامهریزی استراتژیک همان مدیریت استراتژیک میباشد.))
ویژگیهای برنامه ریزی استراتژیک
فرایند برنامه ریزی استراتژیک اساساً فرایندی هماهنگ‌کننده بین منابع داخلی سازمان و فرصتهای خارجی آن میباشد. هدف این فرایند نگریستن از درون «پنجره استراتژیک» و تعیین فرصتهایی است که سازمان از آنها سود می‌برد یا به آنها پاسخ می‌دهد. بنابراین فرایند برنامه ریزی استراتژیک، یک فرایند مدیریتی است شامل هماهنگی قابلیتهای سازمان با فرصتهای موجود. این فرصتها در طول زمان تعیین شده و برای سرمایه‌گذاری یا عدم سرمایه‌گذاری منابع سازمان روی آنها، مورد بررسی قرار می‌گیرند. حوزه‌ای که در آن تصمیمات استراتژیک اتخاذ می‌گردند شامل
(1) محیط عملیاتی سازمان،
(2) مأموریت سازمان و
(3) اهداف جامع سازمان میباشد. برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که این عناصر را با یکدیگر در نظر گرفته و انتخاب گزینه‌های استراتژیک سازگار با این سه عنصر را آسان میسازد و سپس این گزینه‌ها را بکار گرفته و ارزیابی می‌کند.
باید توجه داشت که هر فرایند برنامه ریزی استراتژیک زمانی باارزش است که به تصمیم‌گیرندگان اصلی کمک کند که به صورت استراتژیک فکر کرده و عمل کنند. برنامه ریزی استراتژیک به خودی خود هدف نیست بلکه تنها مجموعه‌ای از مفاهیم است که برای کمک به مدیران در تصمیم‌گیری استفاده میشود. می‌توان گفت که اگر استراتژیک فکر کردن و عمل کردن در فرایند برنامه ریزی استراتژیک به صورت عادت درآید، آنگاه فرایند می‌تواند کنار گذاشته شود.
برخی ویژگیهای دیگر آن به شرح زیر میباشد:
-به تاثیر عوامل خارجی توجه می‌کند.
-آیندهنگر است.
-نوعی برنامة بلندمدّت است.
-مدیریت عالی مسئول آن میباشد.
-زمینة اساسی برای تمامی برنامههای دیگر در سطوح سازمانی را ترسیم می‌کند.
-موجب هدایت تمامی سازمان میشود.
-بهعلت تجسم بهتر و دقیق آینده، امکان رسیدن بهاهداف بیشتر است.
-بدون برنامه ریزی عملیاتی قابل اجرا نمیباشد.چشمانداز(Vision)
تعریف: چشمانداز یعنی آنچه که در آرزوی دستیافتن به آن میباشیم.چشمانداز حالت آرمانی داشته و کمّی نمیباشد و به سوال زیر پاسخ می‌دهد:آنچه میخواهیم بشویم
مواردی که در تدوین چشمانداز میبایستی رعایت گردد
-آرزویی روشن برای آینده در نظر گرفته شود
-چالشبرانگیز و معنیدار باشد
-محکم ولی انعطافپذیر باشد
-ساده، کوتاه و بهیادماندنی باشد
ویژگی های چشم انداز:
•خلاصه باشد
•قابل درک، ساده و روشن باشد
•الهام بخش و چالشی، آرمانی و ترغیب کننده برای مشتریان باشد
•قابل باور باشد
•در راستای رسالت باشد
•نقطه تفاهم مشتریان باشد
•قابل انعطا ف باشد
•توصیف کننده خدمات آینده باشد
رسالت یا مأموریّت(Mission)رسالت یا مأموریّت معرّف علّت وجودی سازمان میباشد و به دو سوال زیر پاسخ می‌دهد:
- چه میکنیم؟
- چه خواهیم کرد؟
نقش و اهداف بیانیة مأموریّت
1) ایجاد گرایش یکسان در تمام سازمان
2) ایجاد تفاهم در ارتباط با ایدههای سازمان
3) منبع الهامی در ارتباط با فعّالیّتهای روزمره
4) عامل هدایتی و گرایشی کارکنان در راستای اهداف
ماتریسSWOT
یکی از ابزارهای مورد استفاده جهت مدیریت استراتژیک آنالیز SWOT می باشد.Strength: نقاط قوتWeakness: نقاط ضعفOpportunity: فرصت هاThreats: تهدیدها
فرصتها و تهدیدهای خارجی:
مقصود از فرصتها و تهدید های خارجی رویدادها و روندهای اقتصادی ، اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی، محیطی، سیاسی ، قانونی، دولتی، فن آوری و رقابتی است که می توانند به میزان زیادی در آینده به سازمان منفعت یا زیان برسانند. فرصتها و تهدیدها به میزان زیادی خارج از کنترل یک سازمان هستند، از این رو از واژه خارجی استفاده می شود.نقاط ضعف و قوت داخلی:
نقاط قوت و ضعف داخلی در زمره فعالیتهای قابل کنترل سازمان قرار می گیرند که سازمان آنها را به شیوه ای بسیار عالی یا بسیار ضعیف انجام می دهد.آنها در سایه فعالیتهای مدیریتی،بازاریابی، امور مالی(حسابداری)، تولید(عملیات)، تحقیق و توسعه و سیستم اطلاعات رایانه ای به وجود می آیند.یکی از وظایف اصلی مدیریت استراتژیک این است که نقاط ضعف و قوت واحدها و دوایر مختلف سازمانی را شناسایی و ارزیابی نماید. سازمان ها می کوشند استراتژیهایی را به اجرا درآورند که نقاط قوت داخلی تقویت شود و ضعف های داخلی بر طرف گردد.
مراحل انجام آنالیز SWOT:
1- تشکیل جلسه تجزیه و تحلیل
2.SWOT توضیح اجمالی هدف جلسه و مراحل انجام کار
3- انجام طوفان ذهنی برای شناسایی عوامل داخلی (نقاط قوت و ضعف) و عوامل خارجی (فرصت ها و تهدیدها)
4- اولویت بندی عوامل داخلی و خارجی
5- تشکیل ماتریس SWOT و وارد کردن عوامل انتخاب شده با توجه به اولویت بندی
6- مقایسه عوامل داخلی و خارجی با هم و تعیین استراتژی های SO و WO و ST وWT
7-تعیین اقدامات مورد نیاز برای انجام استراتژی های تعیین شده
8- انجام اقدامات و بررسی نتایج آنها9- بروز آوری ماتریس SWOT و در بازه های زمانی مناسب
نقطه قوت:
نقطه قوت یک سازمان یک کاربرد موفق از یک شایستگی یا بهره برداری از یک عامل کلیدی در جهت توسعه رقابت پذیری شرکت می باشد. مزیت های شما چیست؟ چه چیزی را خوب انجام می دهید؟برای تهیه لیست نقاط قوت می توان از چک لیست هایی نظیر چک لیست زیر استفاده کرد: - مبدا اصلی درآمد و سود سازمان کجاست؟- سهم بازار در هر یک از محصولات چقدر است؟- آیا سازمان شما علامت تجاری (Brand) معتبری دارد؟- آیا بازاریابی و تبلیغات موثر است؟- سازمان بر روی چه موارد اصلی تمرکز دارد؟- آیا سازمان دارای ضعف نیروی انسانی ماهر است؟- آیا روحیه کارکنان بالا است؟- آیا پاداشی برای پیشبرد به سمت تعالی در سازمان وجود دارد؟- آیا کارکنان چند مهارتی دارید؟- آیا موجودی به صورت موثری مدیریت می شود؟- آیا سازمان بخوبی از فناوری اطلاعات استفاده می کند؟- آیا سازمان بخوبی خود را با تغییرات وفق می دهد؟- آیا سازمان قدرت نوآوری دارد؟- آیا سازمان در محیط رقابت بین المللی قدرت ایستادگی دارد؟
نقاط قوت می تواند در قالب یکی از دسته های زیر دسته بندی گردد:
- ظرفیت و توانایی ها- مزایای رقابتی- انحصاری بودن- منابع، دارایی، کارکنان- تجربیات، دانش، داده ها- ذخایر مالی و درآمدهای احتمالی- منطقه بازاریابی، توزیع و شناخته شدن- جنبه های نوآوری- محل جغرافیایی- قیمت و کیفیت- اعتبارات و صلاحیت ها- فرآیندها و سیستم ها- فناوری اطلاعات و ارتباطات- فرهنگی، رفتاری، نگرشی- حمایت مدیران
نقطه ضعف:
نقطه ضعف یک سازمان یک کاربرد ناموفق از یک شایستگی یا عدم بهره برداری از یک عامل کلیدی که رقابت پذیری شرکت را کاهش می دهد. چه چیز می تواند بهبود داده شود؟ چه چیز بطور نامناسبی انجام می شود؟ از چه چیزی می توان اجتناب کرد؟ برای تهیه لیست نقاط ضعف می توان از چک لیست هایی نظیر چک لیست زیر استفاده کرد: - کدامیک از محصولات سازمان کمترین سوددهی را دارند؟- کدام ناحیه از سازمان توانایی پوشش هزینه هایش را ندارد؟- کدامیک از علائم تجاری سازمان ضعیف هستند؟- آیا بازاریابی و تبلیغات موثر است؟- آیا شرکت توانایی جذب افراد یا استعدادها را دارد؟- آیا کارکنان آموزش دیده و دارای انگیزه هستند؟- آیا سیستم انگیزشی برای بالا بردن سطح عملکرد کارکنان وجود دارد؟- بیشترین هزینه های شرکت چه هزینه هایی هستند؟- آیا سازمان توانایی ایستادگی در برابر فشار قیمت رقبا را دارد؟- آیا شرکت توان تامین مالی در مواقع نیاز را دارد؟- آیا شرکت توان ارائه ایده ها و محصولات جدید را دارد؟- آیا کارکنان به مدیریت ارشد اعتقاد دارند؟- آیا قوانین دولتی و حکومتی کافی و مناسب می باشند؟- آیا شرکت در برخورد با تکنولوژی از سایر رقبا عقب تر است؟
نقاط ضعف می تواند در قالب یکی از دسته های زیر دسته بندی گردد:
- کمبود ظرفیت و توانایی ها- کمبود قدرت رقابت- شهرت، حضور در میدان- مباحث مالی- آسیب پذیری دانش- مقیاس و محدودیت زمانی- جریان نقدینگی و مصرف آن- دوام و ایستادگی- تاثیر روی فعالیت های اصلی- قابلیت اطمینان داده ها- قابلیت پیش بینی برنامه ها- روحیه، تعهد و رهبری- اعتبارات- فرآیندها و سیستم ها- عدم حمایت مدیران
فرصت:
یک فرصت یک حالت خارجی است که می تواند بصورت مثبت بر پارامترهای عملکردی شرکت تاثیر گذاشته و مزیت رقابتی که ایجاد کننده اقدامات مثبت در زمان مناسب است را بهبود دهد. از جمله فرصتهای پیش روی یک شرکت می توان به بازارهای توسعه یافته همچون اینترنت و نیز حرکت به سمت بخش جدیدی از بازار که سود بیشتر دارد و یا بازارهای رها شده توسط رقبا اشاره کرد.
در چه جایی با تغییرات مثبت روبرو هستید؟ چه روندهایی جالب و مورد توجه می باشند؟
برای تهیه لیست فرصتها می توان از چک لیست هایی نظیر چک لیست زیر استفاده کرد:
- مزیت رقابتی شرکت چیست؟ - آیا تکنولوژی جدیدی وجود دارد که شرکت بتواند برای نوآوری و یا کاهش هزینه ها از آن استفاده کند؟- آیا فرصتی برای گسترش نام تجاری به نواحی مرتبط می باشد؟ - آیا فرصت فراگیری ارزان وجود دارد؟ - آیا شرکت می تواند در بازار بین المللی استفاده کند؟ - آیا امکان استفاده از فناوری اطلاعات برای بازاریابی وجود دارد؟ - آیا کیفیت عملیات، محصولات و مدیریت موجودی بدون متحمل شدن هزینه زیاد امکان بهبود دارد؟ - آیا شرکت می تواند جریان نقدینگی را با برقراری ارتباط بهتر با مشتریان، بهبود ببخشد؟ - آیا زمان مناسبی برای تغییر و تحول وجود دارد؟ - آیا خطوط تولیدی وجود دارند که برای افزایش سوددهی کاهش داده شوند؟
فرصتها را می تواند در قالب یکی از دسته های زیر دسته بندی گردد:
- توسعه بازار- آسیب پذیری رقبا- روندهای صنعت یا شیوه زندگی- توسعه تکنولوژی- اعتبار جهانی- بازارهای جدید- صادرات و واردات- انحصاری شدن جدید- قراردادهای بزرگ- توسعه کسب و کار و محصول- اطلاعات و تحقیق- شراکت ها و نمایندگی- تاثیرات فصلی، آب و هوا و غیره- وضعیت اقتصادی
تهدید:
یک فرصت یک حالت خارجی است که می تواند بصورت منفی بر پارامترهای عملکردی شرکت تاثیر گذاشته و مزیت رقابتی که ایجاد کننده اقدامات مثبت در زمان مناسب است را کاهش دهد. از جمله تهدیدات می توان به ظهور رقبای جدید، معرفی محصول جدید توسط رقبا، مالیات بر روی کالاهای ارائه شده و غیره اشاره کرد.
برای تهیه لیست تهدیدها می توان از چک لیست هایی نظیر چک لیست زیر استفاده کرد:- آیا سازمان ذخایر کافی برای ایستادگی در برابر تغییرات ناگهانی محیط را دارد؟- وضعیت قوانین و مقررات مربوطه به چه صورت است؟- آیا محصولات سازمان دارای نام تجاری معتبری برای مقاومت در برابر قیمت رقبا می باشد؟ - آیا رقبای بین المللی وجود دارند؟- آیا شرکت دارای گستردگی کمی می باشد؟ - آیا فعالیت های حسابداری غیر محافظه کارانه می باشد؟ - آیا وضعیت مالی شرکت در حاشیه عدم نقدینگی قرار دارد؟ - آیا سازمان با تغییرات تکنولوژی می تواند سازگار باشد؟- آیا حاشیه سود سازمان تحت فشار می باشد؟- آیا حجم معاملات و قراردادها کاهش یافته؟- آیا شرکت توانایی ایستادگی رقبا در مقابل رقبای اینترنتی را دارد؟
تهدیدها را می تواند در قالب یکی از دسته های زیر دسته بندی گردد: - اثرات سیاسی- اثرات قانونی- اثرات محیطی- توسعه فناوری اطلاعات- اهداف و مقاصد رقبا- تقاضای بازار- تکنولوژی- محصولات ، خدمات و ایده های جدید- قراردادهای حیاتی- شرکای تجاری- مواجه با موانع و تهدیدهای برطرف نشده- اقتصاد داخل و خارج- تاثیرات فصلی، آب و هوا
استراتژی های SO:در قالب این استراتژی ها سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلی میکوشد از فرصت های خارجی بهره برداری نماید و با بهره گیری از نقاط قوت، فرصت ها را به حداکثر برساند. معمولا سازمان ها برای رسیدن به چنین موقعیتی از استراتژی های WO،ST و WT استفاده می کنند تا بدان جا برسند که بتوانند از استراتژی های SO استفاده نمایند. به عنوان مثال استفاده شرکت بنز از توانمندی های تکنولوژیکی و وجه مناسب برای ورود و افزایش سهم در بازار خودروهای لوکس.
استراتژی های WO:
هدف از این استراتژی ها این است که سازمان با بهره برداری از فرصت های موجود در محیط داخل بکوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود ببخشد. در این حالت سازمان به دلیل داشتن ضعف داخلی نمیتواند از این فرصت های بدست آمده بهره برداری نماید. لذا لازم است استراتژی های نظیر استفاده از تکنولوژی های جدید و غیره بکارگرفته شود تا با از بین بردن نقاط ضعف از فرصت ها استفاده مناسب گردد. استراتژی های ST:
شرکت ها با اجرای این استراتژی ها می کوشند با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشی از تهدیدات موجود را کاهش داده یا آنها را از بین ببرند.
استراتژی های WT:
سازمان هایی که این استراتژی را بکار می گیرند حالت تدافعی به خود می گیرند و هدف از این استراتژی کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است. در واقع چنین سازمانی می کوشد برای حفظ بقای خود از فعالیت های خود بکاهد (استراتژی های کاهش یا واگذاری) در شرکت های دیگر ادغام شود، اعلام ورشکستگی کند و یا سرانجام منحل شود.
ارزش ها (VALUES)
اصولی که ازنظرفردی واجتماعی درسازمان نوعی رفتار مناسب و برترشمرده می شوندو در هر حال معیارهای ثابت سازمان برای تصمیم گیری ها هستند مانند: صداقت، رازداری ،رضایت گیرنده خدمت در همه جا .
شناخت محیطهای سازمانی و ارزیابی عوامل محیطی
- مهّمترین قسمت برنامهریزی استراتژیک بوده و به عواملی تأکید دارد که ظهور و بروز آنها در اختیار سازمان و مدیّریت نمیباشد.و سازمان باید تمامی عوامل محیطی را که شامل تهدید ها و فرصتها میشود شناسایی نماید مانند:قوانین حمایتکننده ،قوانین کار، قوانین خصوصیسازی،عوامل سیاسی و ....
تدوین برنامة عملیاتی
پیشبینی و تعیین مراحل و توالی فعّالیّتهای لازم برای تأمین اهداف استراتژیک از طریق وسایل (تاکتیکها)، بهتفکیک زمان، هزینه، نیروی انسانی لازم، برنامهریزی عملیاتی نامیده میشود.بعد از انتخاب استراتژی اصلی سازمان، استراتژی مزبور به یک طرح عملیاتی ترجمه میشود (شامل اهداف کمّی، طرح، تخصیص منابع، و بودجه).ضمناً خطمشی، روشها و مقررات (برنامههای جاری) نیز تدوین میشود و سازماندهی و مسائل انگیزش کارکنان و اتخاذ سبک رهبری مناسب نیز در نظر گرفته میشود.
اهداف اختصاصی باید SMART باشند
خصوصیات اهداف اختصاصی(Specific Objectives)
- قابل اندازهگیری باشند (Measurable)
- دستیافتنی باشند (Attainable)
- مرتبط با هدف کلی باشند (Relevant)
- دارای زمان مشخص باشند (Time-bounded)
انواع استراتژی
استراتژی های اصلی
استراتژیهای بزرگ
استراتژی ثبات
استراتژی کاهش
استراتژی توسعهاستراتژیهای سه گانه پرتر ( استراتژیهای ژنریک یا عمومی )
استراتژی رهبری هزینه
استراتژی متمایز سازی
استراتژی تمرکزاستراتژیهای چهارگانه شرکتهای ژاپنی
ایجاد برتری در چند بعد
جستجوی مناطق بی دفاع
تغییر شرایط درگیری و نفوذ
رقابت از طریق همکاری
استراتژی های بزرگ Grand Strategies
استراتژی ثبات Stability Strategy
استراتژی ثبات به مفهوم حفظ موقعیت موجود است و این در حالی است که اولاً شرکت یا وضعیت مناسبی داشته و تهدید خاصی در آینده متوجه آن نمی باشد. ثانیاً امکانات و منابع لازم جهت توسعه سازمان موجود نیستند یا زمان و شرایط محیطی اجازه آن را نمی دهد.
استراتژی کاهش Retrenchment Strategy
در حالتی که بنا به هر دلیلی شرکت درصدد کاهش حجم فعالیتهای موجود باشد، از این استراتژی استفاده می شود. انتخاب این استراتژی نشانگر ضعف نیست، بلکه به علت تغییر اولویتها می توان تخصیص منابع را از محصول دارای اولویت کمتر به اولویت بیشتر منتقل نمود.
استراتژی توسعه Expansion Strategy
بر خلاف استراتژی کاهش بوده و در شرایطی است که شرکت به دنبال افزایش و گسترش فعالیتهای موجود باشد.
استراتژی های سه گانه پرتر( عمومی، ژنریک )
1-استراتژی رهبری هزینه (Cost Leadership )
-هدف از این استراتژی برتری در رقابت از طریق تولید محصول با کمترین هزینه ممکن نسبت به رقبا می باشد. بدین منظور روش پیشنهادی پرتر تولید در حجم زیاد و با قیمت کم که اصطلاحاً آنرا اقتصاد مقیاس ( Economy of Scale ) می نامند، می باشد.
- در این استراتژی شرکت اقدام به تولید و عرضه محصولات استاندارد می کند که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری کاهش میابد.
2- استراتژی متمایز سازی (Differentiation )
- کسب برتری رقابتی از طریق تولید محصولی که از دیدگاه مشتریان در مقایسه با محصولات مشابه منحصر بفرد و دارای خصوصیات ویژه باشد.
- مقصود از استراتژی متمایز ساختن محصول این است که محصولات و خدماتی عرضه شود که در صنعت مورد نظر به عنوان محصول یا خدمتی منحصر بفرد تلقی شوند و به مشتریانی عرضه شود که نسبت به قیمت حساسیت چندان زیادی نشان نمی دهند.
3- استراتژی تمرکز (Focus )
- تمرکز در بخش معینی از بازار برای محدود کردن دامنه فعالیت. با محدود شدن دامنه فعالیت، امکان متمرکز کردن منابع میسر شده و یک برتری رقابتی نسبت به رقبا بدست می آِید.
- مقصود از متمرکز کردن توجه بر محصولات و خدمات خاص این است که نیازهای گروه های کوچکی از مصرف کنندگان تأمین شود.
استراتژی های چهار گانه شرکتهای ژاپنی
-ایجاد برتری در چند بعد
برای مثال همزمان در ابعاد کاهش هزینه، بهبود کیفیت، قالیت اعتماد، فرآیند تولید متمرکز و اعتبار علامت تجاری خود را توانمند ساختن.
-جستجوی مناطق بی دفاع
شناسایی خلاءهای بازار رقابت که به علت عدم حضور رقبا رها شده است.
-تغییر شرایط درگیری و نفوذ
مانند استاندارد کردن محصولات خود، فروش از طریق کانالهای توزیع ویژه که برای رقبای دیگر قابل دسترسی نباشد.
- رقابت از طریق همکاری
برای مثال همکاری تنگاتنگ با بانک، یا تأمین کنندگان مواد و قطعات و ... که معمولاً منجر به ایجاد مجتمع های صنعتی یا تجاری ( Conglomerate ) می گردد.
استراتژی های فرعی
استراتژی گسترش پیشرو
استراتژی گسترش پسرو
استراتژی گسترش افقی
استراتژی تنوع
همکاری مشترک
استراتژی نوآوری
استراتژی گسترش بازار
استراتژی تعمیق بازار
استراتژی گسترش محصول
استراتژی عقب گرد
استراتژی حذف محدود
استراتژی حذف کامل
استراتژی بازنگری
استراتژی حفظ وضعیت موجود
استراتژی گسترش پیشرو ( Forward Integration )- در صورت انتخاب استراتژی توسعه، یکی از گزینه های استراتژیک می تواند گسترش رو به جلو در چرخه تولید و ارائه با بازار محصولات باشد. برای مثال اگر یک شرکت تولید کننده کفش اقدام به ایجاد یا خرید فروشگاههای کفش به منظور ایجاد شبکه توزیع کفش های تولید خودکند، از این استراتژی پیروی نموده است.
- شرکت با خریدن شرکت های پخش یا خرده فروشی ها می کوشد بر میزان کنترل خود بیفزاید. (استراتژی یکپارچگی عمودی به بالا )
استراتژی گسترش پسرو ( Backward Integration )- اگر استراتژی گسترش پیشرو در جهت عکس چرخه تولیدی و ارائه به بازار محصولات باشد، از این استراتژی پیروی شده است. برای مثال اگر همان شرکت تولید کننده کفش، اقدام به خرید یا ایجاد کارخانجات تولید چرم رویه و زیره یا کارخانه تزریق برای کف کفش و ... نماید.
در این استراتژی شرکت می کوشد در اجرای آن میزان مالکیت خود را بیفزاید و شرکت عرضه کننده مواد ا ولیه را تحت کنترل خود درآورد. (استراتژی یکپارچگی عمودی به پائین )
استراتژی گسترش افقی ( Horizontal )- در صورتی که شرکتی اقدام به خرید شرکتهای رقیب خود نماید اصطلاحاً گویند که از استراتژی گسترش افقی استفاده کرده است.
- در این استراتژی شرکت می کوشد رقیب را به مالکیت خود درآورد و بر میزان کنترل خود بر آنها بیفزاید. ( استراتژی یکپارچگی افقی )
استراتژی تنوع ( Diversification )در زمانی که رقابت تنگاتنگ شده و میزان ریسک افزایش یابد، به منظور کاهش ریسک و فشار رقابت و ضربه خوردن در تجارت از این استراتژی استفاده می گردد. تنوع گرائی عکس استراتژی تمرکز است. یعنی به جای سرمایه گذاری روی یک محصول یا تک محصولی شدن، در چند زمینه مختلف اقدام به ارائه محصولات می گردد.
انواع استراتژی تنوع
تنوع همگوندر این استراتژی شرکت می کوشد محصولات خدماتی جدید ولی مرتبط بر محصولات و خدمات خود بیفزاید.
تنوع افقیمقصود از این استراتژی این است که شرکت محصولات و خدماتی جدید ولی بی ربط، به محصولات و خدمات خود می افزاید و به مشتریان کنونی خود عرضه می کند.تنوع ناهمگوندر استراتژی تنوع ناهمگون شرکت محصولات و خدماتی جدید ولی بی ربط ( نسبت به محصولات و خدمات اصلی خود ) با بازار عرضه می کند.
استراتژی همکاری مشترک ( Joint Venture )در همکاری مشترک، هدف بهره گیری از سینرژی ناشی از به هم پیوشتن چندین شرکت جهت ارائه محصولات مشخص و بصورت مشترک می باشد. در اثر این همکاری حاصل به مراتب بیشتر از حاصل جمع جبری تک تک فعالیتهای آن شرکتها خواهد بود. از طرفی در اثر این همکاری، رقابت کاهش پیدا کرده در نتیجه میزان ریسک نیز پائین می آید.
استراتژی نوآوری ( Innovation )یکی از پایدارترین روشهای گسترش و توسعه، استراتژی نوآوری است. در اثر نوآوری در محصولات و ارائه محصولات جدید یا اصلاح شده به بازار، مزیتهای جدید رقابتی برای سازمان ایجاد می گردد. اگر این روند ادامه یابد، سازمان می تواند به راحتی رهبری بازار را بعهده گرفته و از حالت انفعالی خارج گردد.
استراتژی گسترش بازار ( Market Development )- در صورتیکه محصولات در بازار با موفقیت روبرو شوند، می توان با افرودن محدوده های جغرافیائی دیگر یا وارد شدن در سایر قسمتهای بازار مثل اقشار دیگر مصرف کننده در همان بازار و ... میزان فروش را بالا برد. در این حالت اصطلاحاً می گویند: “ فروش محصولات موجود در بازارهای جدید “
- در این استراتژی شرکت می کوشد تا خدمات و محصولات جدید را به مناطق جغرافیایی جدید عرضه کند. ( استراتژی توسعه بازار )
استراتژی گسترش محصول ( Product Development )- یکی از پایدارترین روشهای گسترش و توسعه، استراتژی نوآوری است. در اثر نوآوری در محصولات و ارائه محصولات جدید یا اصلاح شده به بازار، مزیتهای جدید رقابتی برای سازمان ایجاد می گردد. اگر این روند ادامه یابد، سازمان می تواند به راحتی رهبری بازار را بعهده گرفته و از حالت انفعالی خارج گردد.
- مقصود از توسعه محصول اجرای یکی از استراتژی هایی است که در اجرای آن شرکت می کوشد از طریق بهبود بخشیدن یا اصلاح محصولات و خدمات کنونی بر میزان فروش بیفزاید.( استراتژی توسعه محصول )
استراتژی عقب گرد ( Retrenchment )-در این حالت شرکت موقتاً یا بطور دائم اقدام به کاهش عملیات یا فعالیتهای تولید محصولات می نماید. البته این کاهش لزوماً بد نیست، چرا که بدین طریق شرکت می تواند منابع مورد نیاز سایر بخشهائی که موفق تر بوده اند را تأمین نمایند.
استراتژی حذف محدود ( Divestiture )در صورت عدم کارائی استراتژی عقب گرد در محصولی، سراغ این استراتژی گرفته می شود. در این حالت شدت کاهش، بیشتر شده و منجر به حذف بخشی از محصول یا بخشی از مدلها و ... می گردد.
استراتژی حذف کامل ( Liquidation )
در صورتی که استراتژی حذف محدود هم کارگر نیافتد، در آنصورت اقدام به فروش یا حذف کامل محصول یا خط تولِید آن می نمایند.استراتژی بازنگری ( Restructuring )
از استراتژی بازنگری در صورتی استفاده می شود که بدنبال آن و به منظور تقویت مواضع موجود از این استراتژی استفاده می شود. در این حالت برای کاهش هزینه ها و تخصیص بتر منابع با توجه به اولویتها یا تقویت مواضع موجود یک بازنگری در سازمان به عمل می آید.
استراتژی حفظ وضعیت موجود ( Status quo )
در صورتیکه از استراتژی ثبات پیروی شود و لزومی به تغییرات چه جزئی و چه کلی نباشد اصطلاحاً می گویند از استراتژی حفظ وضعیت موجود استفاده شده است.
استراتژی های تدافعی
مشارکتدر اجرای این استراتژی دو یا چند شرکت یک شرکت تضامنی موقت یا کنسرسیوم تشکیل می دهند و از فرصت پیش آمده بهره برداری می نمایند.کاهشزمانی یک سازمان از استراتژی کاهش استفاده می کند که می خواهد با گروه بندی جدید در دارایی ها و هزینه ها سیر نزولی فروش و سود را معکوس نماید.واگذاریاغلب، شرکت بخشی از واحدهای خود را می فروشد تا برای سرمایه گذاری خاص یا خرید شرکت های دیگر تأمین اعتبار نماید. گاهی فروش بخشی از شرکت می تواند به عنوان بخشی از استراتژی مبتنی بر تجدید ساختار به حساب آید.
انحلالفروش تمامی دارایی ها به ارزش واقعی را انحلال شرکت می نامند. انحلال به عنوان نوعی شکست به حساب آمده است ولی، شاید اقدام مزبور بهتر از این باشد که شرکت کار خود را ادامه دهد و شاهد زیان های سنگین باشد.ترکیببسیاری از شرکتها درصدد بر می آیند دو یا چند استراتژی را به صورت همزمان در هم ترکیب نمایند، ولی اگر دامنه این فعالیت بیش از اندازه گسترش یابد استراتژی مبتنی بر ترکیب دارای خطرات بسیار سنگین خواهد بود.
منابع:1- برنامه ریزی استراتژیک و کاربرد آن، مؤلف حسین احمدی
2-مدیریت استراتژیک، نوشتة فرد آر. دیوید، ترجمة پارسائیان و اعرابی
3-ضرورت برنامه ریزی استراتژیک،تعاریف و تفاوت با دیگر برنامه ها،حسن امامی
حسین خدیو
آفرین چه مقاله خوبی